Na scenie Kongresu Firm Rodzinnych Zachodniej Izby Gospodarczej usiedli obok siebie Grzegorz Dzik i jego syn Jakub (Grupa Impel). Już w pierwszych minutach pokazali, jak wygląda współzarządzanie: ojciec zaczął mówić za syna, a ten błyskotliwie zwrócił mu uwagę, puentując: „Tato-Prezes zaczął od tego, że Jakub coś za chwilę powie, po czym przystąpił do wyjaśniania tego, co Jakub ma powiedzieć”. To niewinne starcie zapowiadało resztę rozmowy, w której mieszały się powaga, żarty i szczerość.
Było o przejmowaniu odpowiedzialności za organizację zatrudniającą dziesiątki tysięcy osób, o wartościach, technologii i o tym, że sukcesja w firmie rodzinnej rzadko przypomina elegancki plan rozpisany w punktach. Częściej jest drogą, na której trzeba nauczyć się razem pracować, spierać i nie obrażać po godzinach.
Historyczne spotkanie
Prowadzący nazwał tę rozmowę historyczną, bo Grzegorz i Jakub Dzikowie nie występowali wcześniej w takim układzie. Ojciec i syn, założyciel i sukcesor, prezes i CEO. Niby role są jasne, ale już po kilku zdaniach okazało się, że w rodzinnej firmie nawet ustawienie mikrofonu może stać się metaforą.
Jakub przesunął się na scenie, prowadzący zauważył dystans między panami, a ktoś rzucił, że to „różnica międzypokoleniowa”. Sala szybko zrozumiała, że nie będzie słuchać akademickiego wykładu o sukcesji. Będzie rozmowa dwóch ludzi, którzy znają się z domu, z firmy, z zarządu i zapewne z wielu dyskusji, których nikt nie chciałby prowadzić przy otwartych drzwiach.
Grzegorz Dzik od razu zaznaczył, że emocje są naturalne. W sukcesji nakładają się różnice pokoleniowe, interesy, ambicje, odpowiedzialność i rodzina. Trudno udawać, że wszystko przebiega gładko, zwłaszcza gdy przedmiotem sukcesji jest firma zatrudniająca około 50 tysięcy osób, obsługująca tysiące klientów i działająca w tysiącach lokalizacji.
Syn, który od dziecka plątał się po korytarzach
Jakub Dzik miał pięć lat, gdy jego ojciec zaczynał budować firmę. Jak sam wspominał, od dziecka „plątał się po korytarzach”, ale jego pierwsze wspomnienia nie dotyczą strategii, rachunków wyników ani wielkich kontraktów. Dotyczą klubu bilardowego.
„Mieliśmy takie fascynujące aktywności na początku, jak na przykład klub bilardowy, który był główną atrakcją po szkole. Można było przyjść i poodbijać bile, poniszczyć sukno, ku wielkiej radości taty” – opowiadał z humorem.
Do firmy trafił na poważnie dużo później. Praktyki rozpoczął w czasie studiów, około 2005 roku, a na stałe dołączył do Impela w 2009 roku. Na pytanie, czy chciał, czy raczej „tak mówili”, odpowiedział bez dramatyzowania. „Na koniec to już oczywiście chciałem”. Przyznał jednak, że nigdy nie odbyła się jedna wielka rozmowa przy kominku, podczas której ojciec przekazałby mu rodzinną misję. „Jakoś tak wyszło naturalnie”.
Grzegorz Dzik początkowo mówił podobnie. Że nie planował tego w twardy sposób. Po chwili refleksji sam sobie niejako zaprzeczył. Przyznał, że od dawna widział w synu potencjał poznawczy, ciekawość świata i zainteresowanie wiedzą. „Zakładałem, że jest to człowiek, który sprosta. Nawet nie myślałem, że może nie sprostać. Choć dzisiaj równie dobrze mógłbym mieć tu artystę przed sobą, a nie biznesmena” – mówił.
W tej wypowiedzi było sporo ojcowskiej dumy, ale też coś więcej. Przekonanie założyciela, że sukcesor musi mieć nie tylko nazwisko, lecz także potencjał, charakter i gotowość do uczenia się.
Co właściwie jest przedmiotem sukcesji
Trudno mówić o sukcesji bez pokazania skali firmy. Impel to grupa kapitałowa licząca ponad 60 spółek, około 50 tysięcy osób, 4 miliardy obrotu i ponad 50 produktów. Na rynku najbardziej widoczne są proste usługi, takie jak ochrona i sprzątanie, ale grupa działa znacznie szerzej.
Jakub mówił o ochronie zakładów przemysłowych, technicznym zabezpieczeniu nieruchomości, systemach alarmowych, dronach, żywieniu w szpitalach i zakładach przemysłowych, cateringu, praniu i rentalu przemysłowym, usługach księgowych i kadrowo-płacowych. Jest też cash processing, czyli logistyka gotówki. Jak wyjaśnił, w Polsce tylko jeden bank posiada własną obsługę gotówki, a pozostałe korzystają z firm prywatnych. Impel ma w tym rynku znaczący udział.
„Mamy około 2,5 tysiąca sztuk broni w firmie i 5 tysięcy ludzi, którzy tą bronią mogą się posługiwać, czyli moglibyśmy mały batalion wystawić” – powiedział Jakub. Trudno o bardziej obrazowy opis skali działalności.
Rodzina Dzików rozwija również działalność deweloperską i finansową, inwestuje zyski z poprzednich lat, tworzy fundusze i zarządza majątkiem poza samym Impelem. Mówiąc najprościej: sukcesja nie dotyczy jednej firmy z jednym produktem. Dotyczy złożonego organizmu, w którym każdy rynek ma własną konkurencję, własne ryzyka i własną logikę działania.
Prezes, CEO i układ, który da się wyjaśnić tylko rodzinnie
Jednym z ciekawszych momentów była próba opisania, kto właściwie dziś za co odpowiada. Grzegorz Dzik mówił, że sukcesja ma kilka wymiarów: operacyjny, decyzyjny, własnościowy i mentalny. Operacyjnie proces już się w dużym stopniu dokonał. Jakub pełni funkcję CEO organizacji. Grzegorz pozostaje prezesem.
„To jest dziwne, bo w firmie jest CEO, a ja jestem prezesem, ale tak to u nas jest” – przyznał założyciel.
I właśnie w tym „tak to u nas jest” mieści się wiele prawdy o firmach rodzinnych. Formalne struktury są ważne, ale obok nich istnieje historia, zaufanie, doświadczenie założyciela, jego wpływ i jego przywiązanie do spraw, które sam tworzył przez dekady. Grzegorz Dzik jasno powiedział, że nadal utrzymuje rolę w obszarze strategii, rozwoju i przyszłości. Nie ukrywał przy tym temperamentu. „Nie klękam przed technologiami, przed nowościami, przed zmianą, bo jestem w ogóle czystą zmianą”.
Założyciel nie chce stać z boku i tylko patrzeć, jak firma idzie dalej. On nadal chce być w ruchu.
Technologia zamiast sentymentu
Przyszłość Impela Grzegorz Dzik opisał bardzo konkretnie: firma usługowa ma coraz mocniej stawać się firmą technologiczną. Nie tylko w sensie produktu, ale także zarządzania. Mówił o organizacji opartej na danych, data driven management i konieczności podejmowania decyzji na podstawie informacji, a nie wyłącznie intuicji.
To ciekawy moment, bo chwilę później sam przyznaje, że ma niezwykle silną intuicję. Powstaje więc napięcie: założyciel ufa własnemu wyczuciu, ale jednocześnie wie, że przy tej skali intuicja nie wystarczy.
W ciągu 36 lat przez spółki Impela przewinęło się 528 tysięcy różnych numerów PESEL. Grzegorz Dzik skomentował, że to prawie cały Wrocław. Taka liczba działa na wyobraźnię. Pokazuje, jak ogromnym wyzwaniem jest zarządzanie organizacją rozproszoną, wielobranżową i opartą na pracy ludzi.
Założyciel mówił też wprost o długu technologicznym. Nie owijał w bawełnę. Branża usługowa przez lata nie kojarzyła się z technologią, ale dziś technologia decyduje o przewadze konkurencyjnej. W jego ocenie przyszłość będzie wymagała innego lokowania zasobów, większej elastyczności i gotowości do zmiany produktów, nawet tych, które jeszcze kilka lat temu wydawały się atrakcyjne.
Sukcesja jako odpowiedzialność, nie tytuł
Jakub Dzik zaproponował własną definicję sukcesji. Bardzo prostą i mocną. „Na koniec dnia sukcesja to jest przejęcie takiej pełnej odpowiedzialności za konsekwencje podejmowanych decyzji”.
Dopóki ktoś nad nami zatwierdza decyzje, jest łatwiej. Kiedy trzeba stanąć przed całą organizacją i wziąć odpowiedzialność za każdą decyzję, wtedy zaczyna się realne przywództwo. W tej wypowiedzi nie było efekciarstwa. Raczej świadomość ciężaru.
Najciekawsze w rozmowie było chyba to, że panowie nie udawali pełnej harmonii. Jakub powiedział wprost, że ojciec jest w organizacji siłą, która wyrywa do przodu, zmienia, poprawia, krytycznie patrzy na wszystko, co już istnieje. Sam koncentruje się mocniej na operacyjności, kliencie, produkcie i codziennym dostarczaniu usług.
To klasyczny, ale bardzo prawdziwy konflikt w firmie rodzinnej: wizja przyszłości kontra odpowiedzialność za dzisiejsze wykonanie. Ojciec mówi: można lepiej. Syn odpowiada: robimy dobrze. Ojciec naciska: naprawdę można lepiej. Syn pyta: pokaż jak. Ojciec mówi: ty wymyśl, bo ty to robisz na co dzień.
Brzmi znajomo nie tylko dla firm rodzinnych.
Grzegorz Dzik przyznał, że jego naturą jest rozwój, powiększanie, rozszerzanie uprawnień i włączanie ludzi. Jak sam obrazowo powiedział, tworzy przestrzeń i mówi ludziom: „topcie się”.
Jakub jest ostrożniejszy. Bardziej osadzony w codziennym działaniu. Być może dlatego, że to on przejmuje odpowiedzialność za operacyjny ciężar firmy.
Spory zostają w firmie
Na pytanie o konflikty Jakub odpowiada dojrzale. W jego ocenie nie ma firm rodzinnych, w których jakiś poziom konfliktu nie istnieje. Jeśli komuś naprawdę zależy, buduje własny pogląd na działalność, a te poglądy nie zawsze są zbieżne.
Przyznał, że ich dyskusje bywają emocjonujące. Czasem za bardzo. Czasem przy menedżerach, czego sam później nie uznał za najlepszą praktykę. Ważne jednak, że spór kończy się w pracy.
„Nigdy nie było takiej sytuacji, że się do siebie nie odzywaliśmy, chociażby przez jeden dzień, nigdy nie było sytuacji obrażania się, wyprowadzania, trzaskania drzwiami” - mówił Jakub. Po pracy rodzina wraca do normalności. Mieszkają obok siebie, dzieci wpadają do babci na obiad, czasem trudno ustalić, w którym domu akurat są.
To może najważniejsza lekcja z całego wystąpienia. W firmie rodzinnej nie chodzi o brak sporu. Chodzi o to, żeby spór nie niszczył relacji.
Rozum i intuicja przy jednym stole
W dalszej części rozmowy panowie próbowali nazwać różnicę w swoim sposobie podejmowania decyzji. Jakub mówił, że ojciec dużo czyta, analizuje, rozbiera sprawy w głowie na części pierwsze, często bez konsultowania ich z organizacją. On sam chłonie informacje z rozmów z ludźmi, z zespołu, z codziennego kontaktu z firmą.
Grzegorz Dzik ujął to po swojemu. „Kuba zarządza rozumem, umysłem, mózgiem, a ja zarządzam sercem, intuicją, duchem”.
Można się uśmiechnąć, ale trudno nie zauważyć, że właśnie ta różnica może być siłą. Syn widzi operacyjne szczegóły. Ojciec ma szerszy radar. Jeden pyta, jak wdrożyć pomysł. Drugi już jest mentalnie trzy kroki dalej i dziwi się, że reszta świata jeszcze tam nie dotarła.
„Ja wiem, to Kuba i menedżerowie nie wiedzą i zastanawiam się, dlaczego, bo to dla mnie zawsze oczywiste” – skonstatował Grzegorz Dzik.
Fundacja rodzinna, własność i polskie regulacje
Rozmowa zeszła też na kwestie własnościowe. Grzegorz Dzik mówił o fundacji rodzinnej, spółce rodzinnej i trudnościach formalnych. Przyznał, że rodzina już wracała do tego tematu i odkładała go przez wątpliwości regulacyjne. W jego ocenie państwo i niestabilność prawa są jedną z barier dla przedsiębiorców, zwłaszcza gdy mowa o długoterminowym planowaniu własności.
To ważny wątek, bo sukcesja w dużej firmie rodzinnej nie kończy się na tym, kto podpisuje decyzje operacyjne. Trzeba jeszcze rozwiązać sprawy majątku, udziałów, wpływu i zabezpieczenia rodziny. W przypadku Dzików pojawia się także córka Grzegorza, Katarzyna, która dołączyła do firmy i stopniowo poznaje organizację. Jakub mówił zresztą, że nie spieszy mu się do samotnego zarządzania całością. Przy tej skali decyzji „tylko szaleniec chciałby wszystkim zarządzać sam”.
Szkoła sukcesji Warrena Buffetta
Gdy prowadzący zapytał, ile jeszcze potrwa proces sukcesji, Jakub zażartował, że są ze szkoły Warrena Buffetta, który w wieku ponad 90 lat uznał, że jego 70-letni następca jest już gotowy. Sala przyjęła to śmiechem.
Grzegorz Dzik zapewniał jednak, że nie zamierza bić rekordu. Mówił, że potrafi odrywać się od spraw, które były dla niego ważne, i że praca, choć bliska nałogowi, nie musi trzymać go bez końca. Jednocześnie sam przyznał, że decyzyjnie proces będzie trwał jeszcze jakiś czas, zwłaszcza dopóki nie zostaną uporządkowane kwestie własnościowe.
Ta część rozmowy była szczególnie ciekawa, bo pokazywała różne tempo obu pokoleń. Syn chciałby spokojnie przygotować także siostrę do większej roli w firmie. Ojciec uważa, że sukcesja może domknąć się szybciej, niż Jakub myśli. Jakub skwitował to z właściwym sobie spokojem: „Czymże jest 30 lat wobec historii ludzkości?”.
Rady bez lukru
Na koniec padło pytanie o rady dla innych firm rodzinnych. Jakub zaczął od rzeczy podstawowej: musi być chęć. Nie można przejmować sterów tylko dlatego, że rodzina tego oczekuje albo dobrze wygląda to w narracji o sukcesji. Trzeba lubić firmę, klientów, współpracowników i samą działalność.
Mówił też, że nie da się przeskoczyć etapów. Trzeba poznać organizację od środka: produkcję, obsługę klienta, finanse, prawo, otoczenie społeczne, rynek. Bez tego przywództwo będzie niekompletne.
Grzegorz Dzik dodał własną perspektywę. Można uwolnić się od problemu sukcesji „po krwi”, wybierając menedżerów spoza rodziny. Ale jeśli właściciel decyduje się na sukcesję rodzinną, wybór jest ograniczony. W jego przypadku zadziałała wiara w potencjał syna, inwestycja w edukację i wieloletnie stopniowe przekazywanie odpowiedzialności.
Na pytanie o błędy panowie nie uciekli. Jakub przyznał, że część ich dyskusji powinna odbywać się w osobnym pokoju, a nie przy zarządzie czy gościach. Grzegorz stwierdził natomiast, że strategicznie działają bezbłędnie, choć operacyjnie każdego dnia są błędy, potknięcia, sukcesy i kolejne wyzwania.
To była dobra puenta. Bez lukru. Bez poradnika w stylu „jak zrobić idealną sukcesję w pięciu krokach”. Zamiast tego uczestnicy kongresu zobaczyli ojca i syna, którzy od lat pracują razem, spierają się, śmieją, czasem wchodzą sobie w słowo, ale nadal idą w jednym kierunku.
