„If you bought it, a truck brought it” – jeżeli coś kupiłeś, to przywiozła to ciężarówka. Hasło może nieco amerykańskie, może odrobinę publicystyczne, ale wyjątkowo dobrze oddaje znaczenie transportu drogowego dla gospodarki. Przedsiębiorca może nie interesować się branżą TSL, może nie znać stawek frachtowych, zasad kabotażu, problemów z tachografami, kosztów kart paliwowych czy różnic pomiędzy transportem, spedycją i logistyką. Ale niemal na pewno z tej branży korzysta. Bezpośrednio albo pośrednio.
Transport drogowy to krwiobieg gospodarki. Jeżeli działa sprawnie, większość z nas go nie zauważa. Towary są na półkach, komponenty trafiają do zakładów produkcyjnych, zamówienia przyjeżdżają do klientów, eksport jedzie do Niemiec, Francji, Czech czy na Skandynawię, a przedsiębiorca może koncentrować się na własnym biznesie. Problem zaczyna się wtedy, kiedy ten krwiobieg przestaje działać prawidłowo. Wtedy nagle okazuje się, że opóźniony transport nie jest problemem firmy transportowej, tylko problemem całego łańcucha dostaw.
Polska była gigantem transportu. Jeszcze kilka lat temu niskie koszty pracy, zaradność polskich kierowców, sprawnie działający system giełd transportowych, no i łatwość w skalowaniu biznesu, powodowały, że rynek europejski musiał liczyć się z rodzimym biznesem. Te lata prosperity są już jednak daleko za nami, a od 2023 w TSL trwa kryzys.
Branża weszła w 2026 rok zmęczona. Nie po jednym słabszym kwartale, nie po chwilowej korekcie, lecz po kilku latach nakładających się na siebie zjawisk: wzrostu kosztów, spadku marż, zatorów płatniczych, presji regulacyjnej, niedoboru kierowców, problemów z finansowaniem oraz ostrej konkurencji cenowej. Raport MGBI dotyczący postępowań upadłościowych i restrukturyzacyjnych w transporcie pokazuje, że w 2025 r. ogłoszono 37 upadłości firm transportowych, ale otwarto aż 648 postępowań restrukturyzacyjnych w tej branży. To bardzo istotna różnica. Skala problemu nie polega bowiem wyłącznie na tym, ile podmiotów ostatecznie znika z rynku. Dużo ważniejsze jest to, ile z nich walczy o utrzymanie działalności operacyjnej i odbudowę płynności. Trzeba też zaznaczyć, że powyższe dane nie obejmują podmiotów, które po prostu przestały działać, nie podejmując formalnych działań w kierunku likwidacji biznesu, ani wyrejestrowanych jednoosobowych działalności gospodarczych, których właściciel ogłasza później upadłość konsumencką.
Z tej perspektywy TSL nie znajduje się już wyłącznie w kryzysie koniunkturalnym. Znajduje się w fazie selekcji.
Stan obecny: dużo wysiłku, mało tlenu.
Największym nieporozumieniem w ocenie sytuacji przewoźników jest założenie, że firma mająca zlecenia nie może być w kryzysie. W wielu innych branżach taki skrót myślowy również prowadzi na manowce, ale w transporcie jest szczególnie niebezpieczny. Przewoźnik może mieć klientów, flotę, kierowców, kontrakty i bieżące zamówienia, a jednocześnie tracić płynność z miesiąca na miesiąc. Może wykonywać przewozy, wystawiać faktury, generować obrót i nadal nie mieć środków na paliwo, leasing, wynagrodzenia, ZUS, podatki, ubezpieczenia albo serwis.
To brzmi paradoksalnie tylko dla kogoś, kto nigdy nie prowadził biznesu na niskiej marży i wysokim kapitale obrotowym.
Transport jest branżą, w której pieniądz krąży szybko, ale często nie tam, gdzie trzeba. Koszty są natychmiastowe: paliwo trzeba kupić, kierowcę trzeba opłacić, ratę leasingową trzeba zapłacić, ubezpieczenie trzeba utrzymać, opłatę drogową trzeba ponieść, pojazd trzeba serwisować. Przychód natomiast pojawia się później. Czasem dużo później. Wystarczy kilka opóźnionych płatności, utrata limitu na karcie paliwowej, wypowiedzenie finansowania albo chwilowy spadek zleceń, aby przedsiębiorstwo zaczęło przypominać ciężarówkę jadącą z górki bez sprawnych hamulców.
W komentarzu do raportu MGBI wskazywałem, że firmy transportowe bardzo często nie są nierentowne w prostym rozumieniu tego słowa. One posiadają aktywa, ludzi i rynek, ale tracą płynność przez rosnące koszty, ekstremalnie niskie marże, wydłużone terminy płatności oraz wysoką zależność od finansowania bieżącego. To właśnie dlatego restrukturyzacja w transporcie jest tak specyficzna. Nie chodzi wyłącznie o napisanie propozycji układowych i rozesłanie kart do głosowania. Chodzi o to, aby firma nie utraciła zdolności wykonywania przewozów w trakcie ratowania biznesu.
Jeżeli dostawca kart paliwowych ograniczy limit, pojazdy mogą stanąć. Jeżeli leasingodawca wypowie umowy, flota może zniknąć. Jeżeli ubezpieczenia nie zostaną utrzymane, działalność przestaje być możliwa. Jeżeli kierowcy odejdą, zlecenia pozostaną na papierze. Jeżeli giełdy transportowe albo kontrahenci uznają firmę za zbyt ryzykowną, przedsiębiorstwo może formalnie jeszcze istnieć, ale operacyjnie już nie funkcjonować. Stąd w transporcie kryzys płynności bardzo szybko może stać się kryzysem operacyjnym.
A kryzys operacyjny bywa ostatnim przystankiem przed upadłością.
Skąd ten kryzys?
Przyczyn obecnej sytuacji nie da się sprowadzić do jednego czynnika. To nie jest opowieść o tym, że „paliwo podrożało” albo „leasingi zdrożały”. To opowieść o kumulacji. Gdyby przedsiębiorca mierzył się tylko z jednym problemem, mógłby go zaabsorbować. Gdy mierzy się z kilkoma jednocześnie, a każdy z nich uderza w marżę lub płynność, zaczyna się reakcja łańcuchowa.
Po pierwsze: koszty. Paliwo, wynagrodzenia kierowców, ubezpieczenia, serwis, części, opłaty drogowe, finansowanie zewnętrzne, obsługa administracyjna, compliance. W 2026 r. firmy transportowe nadal funkcjonują w warunkach trwałego wzrostu kosztów stałych, a do głównych wyzwań zalicza się paliwo i energię, opłaty drogowe i środowiskowe, presję płacową, niedobór kierowców oraz koszty finansowania leasingu i kredytów.
Po drugie: regulacje. Pakiet Mobilności, tachografy, delegowanie kierowców, obowiązki administracyjne, wymogi raportowe, rosnące znaczenie ESG i presja środowiskowa. Nie oceniam w tym miejscu sensowności każdego z tych rozwiązań osobno. Z perspektywy przedsiębiorcy istotne jest co innego: każde z nich podnosi próg organizacyjny i kosztowy prowadzenia działalności. Dawny model „mam pojazd, mam kierowcę, jadę” coraz częściej przegrywa z rzeczywistością prawną, administracyjną i technologiczną.
Po trzecie: popyt i stawki. Jeżeli spowalnia produkcja, spada liczba zamówień i maleje zapotrzebowanie na przewozy, to na rynku pojawia się nadpodaż mocy transportowych. A gdy jest za dużo pojazdów względem liczby zleceń, zaczyna się wojna cenowa. Tę wojnę najczęściej wygrywa nie ten, kto najlepiej wykonuje usługę, tylko ten, kto najdłużej jest w stanie dopłacać do własnej działalności. Problem polega na tym, że dopłacanie do biznesu może być strategią prowadzoną przez Chińską Republikę Ludową w celu zdławienia rynku motoryzacyjnego w UE, a niekoniecznie przez reprezentantów branży TSL w Polsce. Dopłacanie do przewozów może zatem mieć miejsce na określonych trasach, w celu zachowania dobrych relacji z kluczowym kontrahentem, ale musi być kompensowane pozostałymi przychodami. Jeżeli zakładamy dokładanie do biznesu bo zakładamy, że w przyszłości będzie lepiej i marżowość wróci i na tym ograniczamy nasze zarządzanie spadkiem rentowności – pozostaje to droga do niewypłacalności.
Po czwarte: finansowanie. W czasach prosperity wiele firm transportowych rosło przez flotę. Nowe ciągniki, nowe naczepy, nowe leasingi, nowe kontrakty, nowe ambicje. Sam rozwój nie jest oczywiście błędem. Błędem jest rozwój bez marginesu bezpieczeństwa. Jeżeli flota finansowana jest zewnętrznie, a jej rentowność liczona jest przy założeniu wysokiego wykorzystania, stabilnych stawek i niskiego kosztu pieniądza, to zmiana któregokolwiek parametru może zachwiać całym modelem. Zmiana kilku jednocześnie może go przewrócić. Dodajmy do tego kumulowanie ryzyka tam, gdzie kumulujemy majątek i ryzyko rośnie nam wykładniczo.
Po piąte: zatory płatnicze. W branży, w której codzienne koszty są wysokie, opóźnione płatności działają jak trucizna podawana małymi dawkami. Przedsiębiorca przez jakiś czas funkcjonuje normalnie, potem zaczyna finansować cudze opóźnienia własnym limitem, następnie pieniędzmi z kolejnych zleceń, później opóźnieniami wobec własnych dostawców, a na końcu restrukturyzacją. Z perspektywy zewnętrznej wygląda to jak nagły kryzys. W rzeczywistości często jest to powolna utrata krwi.
Po szóste: konkurencja. Polskie firmy transportowe przez lata były jednymi z największych beneficjentów wspólnego rynku europejskiego. Były dynamiczne, elastyczne, kosztowo konkurencyjne i przedsiębiorcze. Ale rynek nie stoi w miejscu. Konkurencja ze Wschodu, liberalizacja części przewozów, presja kosztowa i odmienne struktury regulacyjne powodują, że polski przewoźnik coraz częściej musi konkurować w warunkach, w których jego przewagi z poprzedniej dekady nie są już wystarczające. MGBI w komentarzach ekspertów wskazuje m.in. na konkurencję ze Wschodu, presję cenową oraz rosnące obciążenia regulacyjne jako czynniki ryzyka dla branży.
Branża po latach prosperity
Wielu przedsiębiorców z sektora TSL weszło w trudne czasy bez odpowiedniego zaplecza organizacyjnego. Nie chodzi wyłącznie o brak pieniędzy na koncie, choć rezerwy finansowe są oczywiście kluczowe. Chodzi także o brak struktury, controllingu, analizy rentowności, procedur kontraktowych, zabezpieczeń prawnych, polityki zarządzania flotą, dywersyfikacji klientów i realnego zarządzania ryzykiem.
W okresie dobrej koniunktury wiele błędów organizacyjnych pozostaje niewidocznych. Jeżeli zleceń jest dużo, stawki są akceptowalne, finansowanie łatwo dostępne, a pojazdy pracują niemal bez przestojów, to przedsiębiorca może mieć poczucie, że jego model biznesowy jest zdrowy. Czasem jednak nie jest zdrowy. Jest tylko niesprawdzony przez kryzys.
Dobra koniunktura potrafi być niebezpieczna, bo rozgrzesza z braku dyscypliny. Skoro pieniądze wpływają, to po co liczyć rentowność każdego kontraktu. Skoro bank finansuje, to po co ograniczać flotę. Skoro leasingodawca chce rozmawiać, to po co czekać z inwestycją. Skoro klient daje kolejne zlecenia, to po co renegocjować warunki. Skoro firma rośnie, to po co budować rezerwy.
A potem przychodzi spowolnienie i zadaje brutalne pytanie: czy to był rozwój, czy tylko powiększanie ekspozycji na ryzyko?
W branży TSL szczególnie bolesne okazało się gromadzenie majątku i ryzyka w ramach jednoosobowych działalności gospodarczych. Przez lata taki model bywał prosty, szybki i podatkowo atrakcyjny. Nie będę udawał, że nie rozumiem, dlaczego przedsiębiorcy go wybierali. Problem polega na tym, że JDG jest konstrukcją, w której ryzyko gospodarcze bardzo łatwo staje się ryzykiem osobistym. Pojazdy, leasingi, zobowiązania publicznoprawne, kredyty, poręczenia, kontrakty, odpowiedzialność wobec wierzycieli – wszystko zaczyna się skupiać wokół jednej osoby i jej majątku.
Dopóki jest dobrze, nikt nie pyta o strukturę. Kiedy jest źle, struktura okazuje się wszystkim.
W czasach prosperity część przewoźników przesadziła z inwestycjami we flotę. To zdanie może brzmieć surowo, ale trudno je pominąć. Rozwój taboru miał sens, dopóki rynek wchłaniał moce przewozowe, finansowanie było relatywnie tanie, a marże pozwalały obsługiwać zobowiązania. Kiedy jednak koszty finansowania wzrosły, stawki znalazły się pod presją, a popyt osłabł, flota z aktywa zaczęła zmieniać się w ciężar. Ciągnik siodłowy nie jest majątkiem w abstrakcji. Jest majątkiem wtedy, gdy pracuje rentownie. Jeżeli nie pracuje, generuje koszty. Jeżeli pracuje poniżej progu rentowności, generuje złudzenie działalności.
A złudzenie działalności jest bardzo kosztowne.
Zaufanie jako paliwo, którego zaczyna brakować
W transporcie paliwem jest nie tylko olej napędowy. Paliwem jest również zaufanie.
Zaufanie dostawcy kart paliwowych, że przewoźnik zapłaci. Zaufanie leasingodawcy, że raty będą regulowane. Zaufanie kierowcy, że wynagrodzenie przyjdzie na czas. Zaufanie spedytora, że przewóz zostanie wykonany. Zaufanie klienta, że towar dojedzie. Zaufanie giełdy transportowej, ubezpieczyciela, banku, kontrahenta zagranicznego. Bez zaufania transport nie działa, bo jest branżą opartą na ciągłym kredytowaniu czasu: ktoś płaci później, ktoś finansuje wcześniej, ktoś powierza towar, ktoś udostępnia limit, ktoś pozwala korzystać z pojazdu.
Dlatego liczba restrukturyzacji i upadłości w branży ma znaczenie nie tylko statystyczne. Ona wpływa na zachowanie uczestników rynku. Jeżeli dostawcy widzą coraz więcej firm w problemach, zaostrzają warunki. Jeżeli leasingodawcy widzą wzrost ryzyka, szybciej reagują. Jeżeli kontrahenci boją się niewypłacalności, skracają terminy, ograniczają limity, żądają zabezpieczeń albo przenoszą zlecenia do większych podmiotów. Jeżeli firma w restrukturyzacji trafia do systemów ostrzegawczych, może stracić dostęp do części instrumentów potrzebnych do codziennej pracy.
W ten sposób kryzys jednej firmy staje się elementem kryzysu zaufania w całym segmencie.
W przesłanych materiałach słusznie podkreślono, że branża TSL znajduje się w fazie silnej selekcji, a przetrwają podmioty, które potrafią precyzyjnie liczyć rentowność i szybko reagować na zagrożenia. Wskazano również, że w 2025 r. otwarto 648 postępowań restrukturyzacyjnych w transporcie, a jednym z kluczowych elementów ratowania firmy jest zabezpieczenie ciągłości operacyjnej: kart paliwowych, leasingów i kontraktów.
To jest w mojej ocenie najważniejszy praktyczny wniosek dla przedsiębiorców. Sama restrukturyzacja nie wystarczy, jeżeli zostanie przeprowadzona za późno albo bez zabezpieczenia operacji. Wierzyciele mogą przyjąć układ, sąd może go zatwierdzić, a mimo to przedsiębiorstwo może nie przetrwać, jeśli wcześniej utraci kierowców, pojazdy, klientów i finansowanie bieżące. Restrukturyzacja nie jest zaklęciem. Jest narzędziem. A narzędzia działają tylko wtedy, gdy używa się ich w odpowiednim momencie i we właściwy sposób.
Perspektywy na bliską przyszłość.
Prognozowanie w gospodarce ma tę wadę, że przyszłość nie czyta naszych raportów. Możemy jednak wskazać kilka prawdopodobnych kierunków.
Po pierwsze, 2026 rok nie zapowiada się jako czas spektakularnego odbicia. Bardziej prawdopodobny jest scenariusz selektywnej stabilizacji. Część źródeł branżowych wskazuje, że po fali niewypłacalności i spadku rentowności w latach 2023–2025 rynek może wchodzić w fazę stabilizacji, ale nie oznacza to powrotu do rentowności sprzed pandemii. Poprawa ma dotyczyć przede wszystkim podmiotów wyspecjalizowanych, lepiej zorganizowanych i działających na stabilniejszych kontraktach.
Po drugie, wzrośnie znaczenie skali i specjalizacji. Największe szanse będą miały firmy posiadające długoterminowe kontrakty, wyspecjalizowane usługi, stabilne finansowanie, technologie do optymalizacji tras i realne zarządzanie ryzykiem. Największe ryzyko dotyczyć będzie natomiast podmiotów opartych wyłącznie na rynku spot, silnie zadłużonych leasingowo, bez rezerw płynnościowych i działających przy minimalnych marżach.
Po trzecie, będzie postępować konsolidacja. Mniejsze i słabsze podmioty będą wypadać z rynku, łączyć się, sprzedawać części przedsiębiorstw albo oddawać przestrzeń większym grupom. To nie musi być zjawisko wyłącznie negatywne. W wielu branżach konsolidacja jest naturalnym etapem dojrzewania rynku. Problem polega na tym, że dla konkretnego przedsiębiorcy „naturalny etap dojrzewania rynku” może oznaczać bardzo nienaturalną rozmowę z wierzycielami.
Po czwarte, zarządzanie kosztami stanie się ważniejsze niż wzrost przychodów. Przychód jest miły dla oka, ale to marża płaci rachunki. Firma transportowa, która nie wie, ile realnie zarabia na pojeździe, kliencie, trasie i kontrakcie, prowadzi działalność na wyczucie. A wyczucie w kryzysie bywa zawodne. Szczególnie wtedy, gdy każdy błąd kosztuje kilkadziesiąt albo kilkaset tysięcy złotych.
Po piąte, technologia przestanie być dodatkiem. Telematyka, monitoring zużycia paliwa, planowanie tras, automatyzacja dokumentów, kontrola czasu pracy, analiza rentowności zleceń, elektroniczny obieg dokumentów, a w dłuższej perspektywie także zarządzanie flotą mieszaną i zeroemisyjną – to nie są już gadżety dla największych. To narzędzia przetrwania. Według opracowania Webfleet prognozy dla polskiego transportu drogowego na 2026 r. pozostają ostrożne, a przewagę mają budować operatorzy zdolni zarządzać flotą bez proporcjonalnego wzrostu kosztów administracyjnych, co w praktyce oznacza potrzebę wdrażania skalowalnych systemów telematycznych i zarządzania flotą.
Po szóste, przedsiębiorcy będą ostrożniejsi inwestycyjnie. Barometr EFL dla branży TSL na II kwartał 2026 r. pokazał najgorsze nastroje od ponad pięciu lat; subindeks dla transportu, spedycji i logistyki spadł do 46,9 pkt., a wzrostu sprzedaży lub zamówień spodziewało się jedynie 2,5% firm wobec 22,5% kwartał wcześniej. To nie jest klimat do beztroskiej ekspansji. To klimat do liczenia, porządkowania, negocjowania i zabezpieczania.
Kto przetrwa?
Przetrwają niekoniecznie najwięksi. Przetrwają najlepiej przygotowani.
To istotna różnica. Duża flota może być przewagą, ale może być też wielkim problemem. Mała firma może być krucha, ale może być również elastyczna. Specjalizacja może chronić przed wojną cenową, ale tylko wtedy, gdy jest realna, a nie marketingowa. Długoterminowy kontrakt może stabilizować, ale tylko wtedy, gdy zawiera mechanizmy waloryzacji, klauzule paliwowe i uczciwie policzone koszty. Leasing może umożliwić rozwój, ale może też stać się pętlą.
Z punktu widzenia prawa insolwencyjnego największe znaczenie będzie miało to, czy przedsiębiorca działa prewencyjnie. W poprzednich artykułach pisałem, że prowadzenie działalności gospodarczej nierozerwalnie wiąże się z ryzykiem, a restrukturyzacja jest mechanizmem, który pozwala uczestnikom obrotu gospodarczego ocenić, czy przedsiębiorstwo warto ratować. Wskazywałem również, że wierzyciele podejmują w istocie decyzję ekonomiczną: czy w restrukturyzacji odzyskają więcej niż w upadłości.
W TSL ta decyzja jest szczególnie trudna, bo wartość przedsiębiorstwa transportowego bardzo szybko znika, jeżeli znika jego zdolność operacyjna. Flota bez kierowców, kontrakty bez finansowania, zlecenia bez kart paliwowych i marka bez zaufania są warte dużo mniej, niż wynikałoby to z arkusza kalkulacyjnego. Dlatego restrukturyzacja firmy transportowej powinna zaczynać się wtedy, gdy firma jeszcze jeździ, a nie wtedy, gdy pojazdy stoją już na placu, kierowcy szukają pracy, a kontrahenci przenieśli zlecenia gdzie indziej.
Najgorszy moment na rozmowę z doradcą restrukturyzacyjnym to moment, w którym przedsiębiorca nie ma już czym restrukturyzować.
Na końcu zaś warto podnieść okoliczność, o której nikt już nie powinien dyskutować: kapitał ma narodowość. Branża TSL generowała znaczne przychody dla Skarbu Państwa i nie powinna być pozostawiona bez wsparcia w czasie kryzysu. Tym ważniejsze jest zrzeszanie się, korzystanie z takich platform jak Zachodnia Izba Gospodarcza, aby lobbować za rozwiązaniami wspierającymi rozwój branży.
Błędy, które wracają jak bumerang
W praktyce firm transportowych powtarza się kilka schematów:
Pierwszy to wiara, że obrót rozwiąże wszystko. Nie rozwiąże. Obrót bez marży jest tylko większym problemem w ładniejszym opakowaniu.
Drugi to finansowanie długoterminowych aktywów krótkoterminową nadzieją. Pojazd kupiony lub leasingowany na kilka lat musi mieć ekonomiczne uzasadnienie w całym okresie finansowania, a nie tylko w momencie podpisania umowy.
Trzeci to brak oddzielenia ryzyka prywatnego od gospodarczego. Jednoosobowa działalność może być prostą formą prowadzenia biznesu, ale przy dużej skali zobowiązań bywa prostą drogą do osobistej odpowiedzialności całym majątkiem. Nie każda firma musi być od razu rozbudowaną strukturą korporacyjną, ale każda powinna świadomie zarządzać ryzykiem prawnym.
Czwarty to brak rezerw. Poduszka płynnościowa nie jest fanaberią księgowego. Jest tlenem. Bez tlenu można funkcjonować bardzo krótko.
Piąty to brak kontroli nad rentownością. Jeżeli przedsiębiorca nie wie, który pojazd zarabia, który klient generuje stratę, która trasa jest ekonomicznie uzasadniona, a która tylko „robi obrót”, to nie zarządza firmą. On ją obserwuje.
Szósty to zbyt późna reakcja. Wiele firm zgłasza się po pomoc dopiero wtedy, gdy wierzyciele są już zmęczeni, leasingodawcy zniecierpliwieni, dostawcy ostrożni, a bank nie chce rozmawiać. Tymczasem w restrukturyzacji czas jest walutą. Im wcześniej zaczynamy, tym więcej można kupić.
Podsumowanie
Branża TSL w 2026 r. nie stoi przed prostym pytaniem: czy będzie lepiej, czy gorzej. Stoi przed pytaniem dużo trudniejszym: kto będzie w stanie funkcjonować w nowej normalności.
Nowa normalność oznacza wyższe koszty, niższe marże, większe wymagania regulacyjne, ostrożniejszych kontrahentów, trudniejsze finansowanie i mniejszą tolerancję rynku dla błędów. Oznacza też większą profesjonalizację. Firmy, które potrafią liczyć, negocjować, automatyzować, specjalizować się, budować rezerwy i zabezpieczać ryzyka prawne, nadal będą miały swoje miejsce. Transport nie zniknie, bo gospodarka bez transportu nie istnieje. Zniknie natomiast część modeli biznesowych, które działały tylko dlatego, że rynek przez lata wybaczał zbyt wiele.
W mojej ocenie 2026 r. będzie dla TSL rokiem prawdy. Nie końcem branży, ale końcem złudzeń. Złudzenia, że każda flota jest aktywem. Złudzenia, że każdy kontrakt jest dobry, jeśli daje pracę. Złudzenia, że JDG zawsze jest najprostszym i najlepszym rozwiązaniem. Złudzenia, że leasing można rolować w nieskończoność. Złudzenia, że wierzyciele będą cierpliwi, a dostawcy paliwa zawsze utrzymają limity.
Dla części przedsiębiorców będzie to czas odbudowy. Dla innych czas konsolidacji. Dla jeszcze innych czas restrukturyzacji, sprzedaży przedsiębiorstwa albo kontrolowanego wyjścia z rynku. Najgorszym wyborem pozostanie jednak brak wyboru. Bierność w branży tak kapitałochłonnej i wrażliwej na płynność nie jest neutralna. Jest decyzją o oddaniu steru wierzycielom, leasingodawcom, dostawcom i rynkowi.
A rynek, jak wiadomo, nie ma obowiązku być miły.
Dlatego członkom Zachodniej Izby Gospodarczej z branży TSL rekomenduję jedno: sprawdzić swój biznes zanim zrobią to wierzyciele. Policzyć rentowność floty. Przejrzeć umowy leasingowe. Zweryfikować kontrakty. Zabezpieczyć limity paliwowe. Ocenić ryzyko osobiste. Zbudować plan awaryjny. Porozmawiać z doradcą wcześniej, nie później.
