„Zaadaptuj się albo giń” brzmi jak hasło z książki o darwinizmie, wykładzie motywacyjnym albo korporacyjnej prezentacji pełnej zdjęć ludzi patrzących z determinacją w dal. Tymczasem jest to zdanie dużo bardziej praktyczne, niż mogłoby się na pierwszy rzut oka wydawać. Zwłaszcza dla przedsiębiorcy, zwłaszcza w obecnych czasach.
Prowadzenie działalności gospodarczej zawsze wiązało się z koniecznością dostosowywania do zmiennych warunków rynkowych. To truizm. Każdy o tym wie, każdy się z tym zgadza, każdy deklaruje elastyczność, innowacyjność i gotowość do zmian. Problem pojawia się wtedy, kiedy zmiana przestaje być hasłem z folderu reklamowego, a zaczyna oznaczać konieczność realnej przebudowy modelu biznesowego, inwestycji w nowe technologie, redukcji zbędnych procesów, wdrożenia automatyzacji, sztucznej inteligencji albo zmiany sposobu pracy ludzi, którzy przez lata robili „tak jak zawsze”.
Wtedy nagle okazuje się, że wszyscy są za zmianą, ale najlepiej taką, która niczego nie zmienia.
Polski biznes przez ostatnie dekady przeszedł imponującą drogę. Zbudowaliśmy tysiące przedsiębiorstw, weszliśmy do europejskich łańcuchów dostaw, nauczyliśmy się eksportować, produkować szybko, sprawnie i często bardzo solidnie. W wielu branżach naszą przewagą była pracowitość, przedsiębiorczość, wysoki poziom wykształcenia kadry, przy jednocześnie niskich kosztach pracy. W realiach transformacji gospodarczej, integracji z Unią Europejską i stopniowego nadrabiania dystansu wobec Zachodu był to model skuteczny. To nie znaczy jednak, że można w tym modelu trwać wiecznie.
Gospodarka oparta głównie na taniej sile roboczej właśnie się wyczerpuje. Rosną koszty pracy, rosną koszty energii, finansowania, regulacji i bezpieczeństwa. Jednocześnie globalna konkurencja nie śpi. Jeżeli polski przedsiębiorca chce konkurować wyłącznie ceną pracy ludzkiej, to wcześniej czy później staje do zawodów, których nie może wygrać. Nie wygra bowiem długoterminowej presji kosztowej z Indiami, czy Chinami.
Można oczywiście próbować. Można ciąć marżę, odsuwać inwestycje, zamrażać wynagrodzenia, lub co gorsza wypłacać część „pod stołem”, przedłużać terminy płatności, negocjować z dostawcami do granic absurdu, kupować tańsze komponenty i liczyć, że „jakoś to będzie”. To zresztą jedno z najpopularniejszych haseł zarządzania kryzysowego w Polsce: jakoś to będzie. Problem polega na tym, że czasem faktycznie jakoś jest, ot, coraz gorzej.
Koniec świata taniej pracy
Przez lata wielu przedsiębiorców mogło rekompensować niedostatki organizacyjne pracą ludzi. Jeżeli proces był źle zaprojektowany, można było zatrudnić kolejną osobę. Jeżeli system informatyczny nie działał, można było wprowadzać dane ręcznie. Jeżeli magazyn był chaotyczny, ktoś mógł biegać z kartką i długopisem. Jeżeli komunikacja z klientem była niewydolna, można było zatrudnić dodatkową osobę do odbierania telefonów. Jeżeli raportowanie wymagało przepisywania danych z pięciu arkuszy Excela, ktoś to robił po godzinach.
Takie rozwiązania przez jakiś czas działają. Zwłaszcza wtedy, gdy praca jest tania, pracowników jest dużo, a konkurencja działa podobnie. Wtedy nieefektywność bywa niewidoczna, bo wszyscy płyną w podobnie dziurawej łodzi. Problem zaczyna się wtedy, gdy część rynku wymienia łódź na silnikowy katamaran, a reszta wciąż próbuje szybciej wiosłować.
Automatyzacja, robotyzacja i narzędzia oparte na AI nie są już futurystyczną ciekawostką dla największych korporacji. To coraz częściej podstawowe narzędzia utrzymania konkurencyjności. Jeżeli proces można wykonać szybciej, taniej, powtarzalnie i z mniejszym ryzykiem błędu, to prędzej czy później ktoś go w ten sposób wykona. Jeżeli ofertowanie może być wspierane przez system analizujący dane historyczne, marżowość, dostępność towarów i profil klienta, to ktoś taki system wdroży. Jeżeli obsługa klienta może zostać częściowo zautomatyzowana, to ktoś ją zautomatyzuje. Jeżeli kontrola jakości może korzystać z obrazu maszynowego, to ktoś z tego skorzysta. Jeżeli planowanie produkcji może być wspierane przez algorytmy, to ktoś przestanie planować produkcję wyłącznie „na doświadczenie pana kierownika”.
Warto też w tym miejscu podkreślić, że to już niekoniecznie korporacyjny konkurent zza oceanu prześcignie nas w produktywności, to może być podmiot z sąsiedniej gminy.
Innowacja nie musi oznaczać wynalazku na skalę światową. Dla danego przedsiębiorstwa innowacją może być wdrożenie rozwiązania, którego wcześniej nie znało albo nie wykorzystywało, jeżeli przenosi ono zasoby z niższego na wyższy poziom efektywności. To bardzo praktyczna definicja. Innowacją nie musi być zbudowanie rakiety kosmicznej. Innowacją może być wdrożenie systemu, który skraca czas realizacji zamówienia o 30%, ogranicza liczbę reklamacji, porządkuje przepływ informacji albo pozwala jednemu pracownikowi wykonać pracę, którą wcześniej wykonywały trzy osoby.
Stabilizacja jako elegancka nazwa stagnacji
Stary system działa, dopóki nie odejdzie jedyna osoba, która umie go obsługiwać. Ręczne raportowanie działa, dopóki skala biznesu nie przekroczy pewnego progu. Produkcja oparta na intuicji działa, dopóki rynek nie zacznie wymagać krótszych terminów, większej powtarzalności i niższej ceny. Sprzedaż oparta na relacjach działa, dopóki nowy konkurent nie zaoferuje klientowi lepszego doświadczenia, szybszej obsługi i pełnej przejrzystości zamówienia.
To zaś niezależnie od nadmiernego opierania biznesu na jednej osobie zarządzającej całym przedsięwzięciem. Ten temat zasługuje jednak na odrębny artykuł.
Dlatego błędem jest traktowanie innowacji jako dodatku dla firm, które mają nadmiar pieniędzy. Innowacje, automatyzacja i AI nie są już „ładnym projektem na przyszłość”. Coraz częściej są warunkiem zachowania płynności, marży i zdolności do konkurowania. W pewnym sensie technologia przestaje być strategią ofensywną, a staje się strategią obronną. Nie wdrażamy jej tylko po to, żeby rosnąć. Wdrażamy ją również po to, żeby nie wypaść z gry.
Komisja Europejska w European Innovation Scoreboard 2025 klasyfikuje Polskę jako „Emerging Innovator”, z wynikiem 65,9% średniej UE i 23. miejscem wśród państw członkowskich. To pokazuje jednocześnie postęp i dystans, jaki nadal dzieli nas od liderów innowacyjności. Polski Instytut Ekonomiczny wskazywał z kolei w 2025 r., że poziom robotyzacji w Polsce nadal pozostaje poniżej średniej unijnej, mimo dynamicznego rozwoju gospodarki w ostatnich dekadach.
To nie są abstrakcyjne rankingi dla urzędników i ekonomistów. To jest opis pola gry, na którym funkcjonuje polski przedsiębiorca. Jeżeli nasi konkurenci szybciej automatyzują, szybciej analizują dane, szybciej wdrażają AI i szybciej uczą się zarządzać zmianą, to z każdym rokiem przewaga kosztowa Polski będzie mniej istotna. A kiedy przewaga kosztowa znika, trzeba mieć inną. Technologiczną, jakościową, organizacyjną, produktową, eksportową, marketingową, procesową. Jakąkolwiek, byle prawdziwą i skuteczną.
Pozostawienie procesów w organizacji takimi jakimi są przez lata musi w końcu spowodować erozję systemu. Wiele lat temu na studiach ekonomicznych uczono mnie, że przedsiębiorstwo, które się nie rozwija, ostatecznie znika z rynku. Jako syndyk widziałem wielokrotnie potwierdzenie tego scenariusza. To właśnie urzeczywistnienie maksymy: zaadaptuj się albo giń, niestety.
Sztuczna inteligencja nie zabierze pracy. Zrobi to konkurent, który jej użyje
W dyskusji o AI często pojawia się pytanie, czy sztuczna inteligencja zabierze ludziom pracę. Z perspektywy przedsiębiorcy bardziej praktyczne jest inne pytanie: czy firma, która nie korzysta z AI, utrzyma konkurencyjność wobec firmy, która korzysta z niej rozsądnie. Jako prawnik pozostaje to dla mnie tym ciekawsze zagadnienie, bo wieszczenie końca mojego zawodu ma miejsce już kilka lat. Zanim jednak z rynku wyrzuci mnie oświecona AI, wyrzuci mnie konkurencja, która lepiej zautomatyzuje procesy, zminimalizuje koszty i zwiększy produktywność dzięki nowoczesnym technologiom.
Nie chodzi o magiczne zastąpienie ludzi robotami. Chodzi o zwiększenie sprawności organizacji. AI może pomagać w analizie danych sprzedażowych, przygotowywaniu ofert, obsłudze klienta, tworzeniu treści marketingowych, porządkowaniu dokumentów, analizie umów, projektowaniu procedur, prognozowaniu popytu, kontroli kosztów, rekrutacji, szkoleniu pracowników, monitorowaniu należności, a nawet w identyfikowaniu ryzyk płynnościowych. Oczywiście pod warunkiem, że ktoś wie, co chce osiągnąć. Narzędzie bez celu jest tylko zabawką. Zachodnia Izba Gospodarcza posiada ekspertów w tym zakresie i już nie jeden raz organizowała szkolenia dla członków – gorąco je polecam!
Największym błędem wdrożeniowym jest kupienie technologii bez zmiany sposobu myślenia. Firma nie staje się innowacyjna dlatego, że wykupiła licencję na nowe oprogramowanie. Tak samo jak człowiek nie staje się sportowcem dlatego, że kupił buty do biegania. Technologia musi wejść w proces, a proces musi mieć właściciela, miernik i cel. Inaczej wdrożenie kończy się klasycznie: „wydaliśmy pieniądze, ludzie nie używają, system nie działa, wracamy do Excela”. Swoją drogą, wiele lat temu to Excel zrewolucjonizował cały obrót gospodarczy, wypierając firmy dalej zatrudniające szereg osób z kalkulatorami.
To dlatego adaptacja nie jest wyłącznie problemem technicznym. Jest problemem zarządczym. Wymaga odwagi właściciela, kompetencji kadry menedżerskiej, komunikacji z pracownikami i gotowości do zaakceptowania, że część dotychczasowych procedur była po prostu zła, lub przestarzała. A to bywa trudniejsze niż sama technologia. Maszynę można kupić, kulturę organizacyjną trzeba zbudować. Pozostaje to szczególnie trudne jeżeli badamy relację pracodawca – pracownik. Automatyzacja procesów kojarzy się z redukcją zatrudnienia i istotnie jest to jeden z możliwych scenariuszy. Nie musi tak jednak być. Wyszkoleni pracownicy, znający organizację i zaangażowani w pracę mogą podnosić swoje kwalifikacje i być zaangażowanymi do produkcji nowych wartości. Wszystko jednak wymaga odpowiedniej wizji, zaplanowania, kosztorysu i późniejszej realizacji.
Restrukturyzacja zaczyna się długo przed restrukturyzacją
Jako kwalifikowany doradca restrukturyzacyjny mogę powiedzieć rzecz niepopularną: wielu kryzysów przedsiębiorstw nie wywołuje jedno nagłe zdarzenie. Owszem, w ostatnim czasie wystąpiły czarne łabędzie jak pandemia czy wojna, które to rozpoczynały łańcuch zdarzeń wpływających na wzrost cen surowców, energii, przerwy w dostawach surowców etc. Często jednak takie zdarzenia nie tworzyły problemu, tylko ujawniały problem, który narastał od lat. Firmy kruchej, bez zapasów, kumulujących ryzyko tam, gdzie majątek.
Firma była niedoinwestowana. Procesy były ręczne. Marże były źle liczone lub w ogóle nie były liczone. Rentowność klientów nie była analizowana. Produkcja nie miała aktualnych danych. Zarząd nie widział płynności w czasie rzeczywistym. Sprzedaż rosła, ale zysk nie. Przedsiębiorstwo utrzymywało nierentowne kontrakty. Koszty stałe rosły szybciej niż zdolność generowania gotówki. Inwestycje odkładano, bo „jeszcze nie teraz”. Automatyzację odkładano, bo „ludzie sobie poradzą”. AI odkładano, bo „to chwilowa moda”.
A potem przychodzi moment, w którym ludzie już sobie nie radzą, marża nie wystarcza, bank traci cierpliwość, ZUS i urząd skarbowy nie mają sentymentu, kontrahenci skracają terminy płatności, a właściciel zaczyna się zastanawiać, jak to możliwe, że dobrze prosperująca firma nagle potrzebuje restrukturyzacji. Odpowiedź bywa brutalna: ona nie stała się niewydolna nagle. Ona była niewydolna wcześniej, tylko rynek dawał jej jeszcze czas. Tymczasem zapasy gotówki zostały wykorzystane na gaszenie pożarów i obecnie konieczne jest już wdrażanie procedur formalnych w celu odzyskania płynności.
Restrukturyzacja w sensie prawnym to narzędzie potrzebne i często bardzo skuteczne. Może ochronić majątek, umożliwić zawarcie układu, zatrzymać egzekucje i dać przedsiębiorcy drugą szansę. Pisałem już, że uczciwy przedsiębiorca na drugą szansę zasługuje. Ale najlepsza restrukturyzacja to ta, której udało się uniknąć dzięki wcześniejszej zmianie modelu działania. Prawo insolwencyjne jest czasem pasem bezpieczeństwa. Nie powinno być jednak podstawowym systemem hamowania w firmie.
Adaptacja jako obowiązek zarządu
W tym miejscu warto zadać pytanie czy brak adaptacji jest błędem biznesowym, czy już zaniedbaniem zarządczym?
Oczywiście nie każda nietrafiona decyzja inwestycyjna oznacza naruszenie obowiązków. Biznes jest ryzykiem. Nie da się przewidzieć wszystkiego, a gdyby dało się zagwarantować sukces każdej inwestycji, wszyscy bylibyśmy bardzo zamożni i bardzo znudzeni. Problem polega jednak na tym, że zaniechanie także jest decyzją. Brak wdrożenia zmian, brak analizy procesów, brak inwestycji w kompetencje, brak reakcji na spadek marż, brak pomiaru rentowności i brak cyfryzacji kluczowych obszarów przedsiębiorstwa nie są neutralne. One również kształtują sytuację firmy.
W świecie stabilnym można było udawać, że brak decyzji to ostrożność. W świecie przyspieszonej technologicznej zmiany brak decyzji coraz częściej oznacza zgodę na powolne pogarszanie pozycji konkurencyjnej. A pogorszenie pozycji konkurencyjnej bardzo łatwo przekłada się na spadek rentowności, utratę płynności, opóźnienia płatnicze i w końcu na konieczność rozmowy z wierzycielami.
Wtedy innowacja przestaje być tematem konferencyjnym. Staje się pytaniem wierzyciela: dlaczego mam zagłosować za układem, skoro przez ostatnie lata nie zrobili Państwo nic, aby dostosować firmę do rynku?
To pytanie pada częściej, niż mogłoby się wydawać. Może nie zawsze wprost, może czasem między wierszami, ale sens pozostaje ten sam. Wierzyciele nie finansują marzeń. Wierzyciele chcą wiedzieć, czy przedsiębiorstwo ma realny plan odzyskania rentowności. A plan oparty na założeniu, że „będzie jak kiedyś”, najczęściej nie jest planem, tylko życzeniem.
Pieniądze na zmianę istnieją
Na szczęście adaptacja nie musi oznaczać, że przedsiębiorca zostaje z problemem sam. Obecnie funkcjonują programy wsparcia dla cyfryzacji, innowacji i transformacji przedsiębiorstw. Przykładowo Agencja Rozwoju Przemysłu informuje o projekcie „Dig.IT. Transformacja cyfrowa”, realizowanym przy wsparciu Funduszy Europejskich dla Nowoczesnej Gospodarki, którego celem jest wsparcie MŚP z sektora przetwórstwa przemysłowego i usług produkcyjnych w obszarze transformacji cyfrowej. W konkursie 01/2025 łączna wnioskowana wartość dofinansowania wyniosła 57.280.894,35 zł, w ramach naboru złożono 146 wniosków. Również NCBR wskazuje na możliwości wsparcia projektów obejmujących m.in. prace B+R, wdrożenia innowacji, rozwój kompetencji, cyfryzację i zazielenianie działalności przedsiębiorstw.
To ważne, bo wielu przedsiębiorców wie, że powinno coś zmienić, ale nie wie od czego zacząć. Inni wiedzą od czego zacząć, ale obawiają się kosztów. Jeszcze inni mają pomysł, ale nie potrafią przełożyć go na projekt, harmonogram, budżet, wniosek o dofinansowanie i wdrożenie. Tymczasem sama dostępność pieniędzy nie wystarcza. Trzeba jeszcze umieć po nie sięgnąć i sensownie je wykorzystać.
Zachodnia Izba Gospodarcza w ramach Masterclass tworzy przestrzeń dla przedsiębiorców, którzy chcą rozmawiać o takich zmianach praktycznie, a nie wyłącznie hasłowo. ZIG wskazuje, że szkolenia i warsztaty są prowadzone przez doświadczonych ekspertów i odpowiadają na aktualne potrzeby przedsiębiorców, obejmując kluczowe obszary rozwoju biznesu; wśród tematów pojawia się również praktyczne wykorzystanie sztucznej inteligencji w biznesie, czy pozyskiwanie finansowania.
I właśnie w tym miejscu pojawia się realna wartość działania w ramach Izby. Przedsiębiorca nie musi samodzielnie przedzierać się przez gąszcz programów, regulaminów, kryteriów, technologii i obietnic dostawców. Może skorzystać z wiedzy ludzi, którzy zajmują się finansowaniem, technologią, wdrożeniami, prawem, podatkami, procesami i zarządzaniem zmianą. Innymi słowy: można zorganizować zmianę zanim zmiana zorganizuje nas.
Podsumowanie
Model gospodarki oparty na taniej pracy ludzkiej dobiega końca. Nie oznacza to końca polskiego biznesu. Wręcz przeciwnie — może oznaczać jego przejście na wyższy poziom. Warunek jest jednak jeden: trzeba przestać traktować innowacje jak luksus, a zacząć traktować je jak konieczność.
Automatyzacja, robotyzacja, cyfryzacja i AI nie są rozwiązaniem wszystkich problemów. Nie zastąpią zdrowego rozsądku, strategii, znajomości rynku ani uczciwej pracy. Mogą jednak radykalnie zwiększyć efektywność organizacji, poprawić jakość decyzji i pozwolić przedsiębiorcy konkurować czymś więcej niż tylko ceną godziny pracy.
„Zaadaptuj się albo giń” nie jest więc straszeniem przedsiębiorców. Jest opisem rzeczywistości. Kto adaptuje firmę do nowych warunków, ten zwiększa szanse na rozwój. Kto zmianę odkłada, ten często nie unika kosztów, tylko przenosi je w przyszłość — z odsetkami.
Dlatego zachęcam członków Zachodniej Izby Gospodarczej, aby traktowali projekt #ZIGMasterclass jako praktyczną przestrzeń do rozmowy o zmianach, finansowaniu, technologii i wdrożeniach. W ramach tego projektu działają eksperci, którzy mogą pomóc zidentyfikować potrzeby, dobrać instrumenty wsparcia i uzyskać dofinansowanie na realną transformację przedsiębiorstwa.
A kto zmian nie wprowadza - ten ostatecznie też trafia do eksperta, ale już nie tylko od dofinansowania, ale od zarządzania kryzysowego, restrukturyzacji i upadłości.
